起亚全球首席执行官宋虎声在上海一再强调起亚扎根于中国市场

导语

Introduction

所有的混乱都指向了一个新时代。

作者丨罗超

责编丨罗超

金鹏辉编辑

2023年，起亚风尘仆仆，忙着向以前的自己挥手告别，同时策划着穿越风雨的对策。

在过去的上海车展上，来自世界各地的企业高管、经销商、媒体人士要么震惊，要么困惑，要么激动地穿过松泽大道333号的场馆。我不知道东风悦达起亚总经理金健带领团队看到这一幕是什么感觉。

在过去的三年里，中国汽车工业在“地狱内卷”中发展出了一种与全球市场完全不同的生态模式。高级智能驾驶解决方案、智能驾驶舱、800V高压平台、高密度电池。新的技术系统正在迅速打破旧的价值观、传统汽车行业的思维方式、产品导向、服务理念。它也在加速转型。

从狼堡到首尔，从底特律到东京，无论传统巨头的市场态度如何，无论是开放的拥抱变化，还是低头继续假装睡觉，他们都应该感受到东方热土上的“小冲击”。

裁员还是调整？

上海震荡起阵阵涟漪，传到四面八方。奔驰的康林松在香港、北京、上海等地奔跑，不断交流研究“中国速度”；回到狼堡20天后，大众奥博穆愤怒地换了CARIAD部门的管理团队…

前行业巨头不得不俯下身，近距离感受“新时代”的残酷，重新思考“活下去”的方式。首先，沃尔沃宣布计划在瑞典减少约1300名办公室员工，以降低成本。随后极星跟进，别无选择，只能暂停招聘，全球裁员10%。

位于漩涡中心的福特中国也绞尽脑汁打造更加精简灵活的组织结构，将资源投入到优势核心业务中，努力实现在中国的业务目标。代价是1300名员工将从公司毕业…

“起亚也在裁员吗？”前段时间起亚管理岗位轮换的消息猖獗，也让这个韩国品牌全力以赴回归大众视野，再次感受到四面八方的压力。

消息传出后不久，起亚发表声明称，起亚内部人员的变化是起亚积极创新变革，加快向电动品牌转型的正常调整，以适应新的电气化时代。

是的，与极星、福特中国等品牌的战略收缩裁员有很大的不同。起亚的内部人员调整更像是重塑电气化转型思维，提高新能源业务能力，激发内部组织结构的活力，加快积极“换血”的沟通效率。

杨洪海一上任就开始“纠正、全力转型”，在车展上高喊“电气化、起亚快速进步但不进步”，原本更传统的内部组织结构有“外部”的声音。此外，作为起亚中国首席运营官，杨洪海将不时在个人社交平台上发布招聘信息，并不遗余力地打电话给朋友。

可以看出，起亚并不是盲目地选择淘汰或简单而粗糙的“裁员”，而是在相应的人员调整中，将更多的资源倾向于扩大专业本地管理人才的聘用，优化本地管理团队。因此，“主动调整”可能更适合描述起亚的变化，而不是“收缩”一词。

”一方面，我们正在吸收人才，另一方面，我们也在加强内部人员的培训。”杨洪海的解决方案是从阿里巴巴集团的三斧培训体系中学习，以提高起亚中国销售团队的业务能力。

“每个人都应该加强学习新事物的能力。能跟上的人会和公司一起上去，跟不上的人会‘恢复健康’。我们不会放弃，但我们不会等他们十年。”

必须承认，站在中国汽车市场无与伦比的新能源发展浪潮上，起亚很难清除企业内部的慢性病，扭转局面。这一困难不仅体现在新技术和新品牌的建设上，也体现在内部组织管理机制的创新上。

在之前的电动汽车百人会上，理想汽车首席执行官李翔坦言：“汽车产业链如此之高，难度如此之大，最大的挑战来自组织能力。”。

麦肯锡还有一个非常令人心碎的调查数据：大约3%的企业真正完全实现了既定的数字化转型目标。在分析案例后，人们普遍发现技术问题只占很小一部分，主要集中在组织和业务上。

企业内部是否有有效的创新机制，能否形成合适合理的人才梯队模式，能否建立有序高效的组织结构，是构建稳定、战斗力强的企业生存的关键。

杨洪海认为，如果起亚产品实现本土化，建立企业上下游的一致目标，完成公司体系的质量创新，那么当前蓬勃发展的电气化变革是成功的。

起亚必须建立产品研发协调、产品与供应链业务协调、加强管理能力、优化决策效率的竞争力。”我们的改革才刚刚开始，公司需要保持一致的想法，这是最困难和最大的阻力。”

也许起亚的新内部组织需要一段时间来适应对方，但在今天的外部战斗中，新组织的建立和新思维的引入对起亚来说是重要和必要的。它清楚地知道，只有鼓起勇气摆脱沉重的系统枷锁，我们才能感知世界的真实外观，未来的发展才会有无限的可能性。

起亚，站起来不容易

在《纽约时报》的交汇处，转型这个词不是水平和垂直的吗？错了，退出舞台，站着，有资格说话。”中国汽车市场的成功是起亚全球战略的核心要素。”起亚全球首席执行官宋虎声在上海一再强调起亚扎根于中国市场，重塑新模式的决心。

起亚不仅要站在组织结构上，还要对症下药，重新开辟R&D、产品、渠道、服务等环节的价值链，突破品牌枷锁，形成适应新周期发展的战斗机制。

根据起亚中长期电气化规划， 到2027年，将推出6款基于E-GMP平台的EV车型；到2030年，EV车型年销量达到18万辆，占销量的40%。

对于年销量在300万左右的全球品牌来说，起亚在中国设立的18万款EV车型的市场目标绝对稳定。为此，起亚有意识地布局了中国前瞻性的数字研发中心、烟台研发中心和中国大数据中心，努力不断唤醒中国当地的研发力量，开发和建立更本地化的产品矩阵和技术体系。

此外，起亚依托强大的研发体系和全球产业链整合能力，其制造能力不容低估。此外，起亚拥有足够的资源和技术来换取时间和周期。

因此，我们可以看到，第一个基于E-GMP平台的EV6 GT，为了充分考虑中国市场和中国用户的偏好，为中国用户定制新的电动车型EV5，它也将是起亚第一个在中国生产和推出的全球车型，然后是电动旗舰产品EV9 ，起亚全新的新能源产品矩阵正在等待，正在寻求产品线的全面覆盖。

EV6 GT是进入高端和性能细分市场的旗舰性能电动汽车，在树立起亚电动品牌形象方面发挥着重要作用；EV5是一种战略车型，主要用于满足中高端消费者群体。

以更鲜明的技术实力和更清晰的产品矩阵，进入主流新能源市场，以一定的市场规模和认知实现核心技术品牌锐化，从而给起亚足够的品牌机会和足够深入的城市场地空间，这是起亚在产品层面的基本战略。

“当每个人都疯狂地卷价格时，我们认为卷价值更具竞争力。”一段时间前，威莱首席执行官李斌再次强调了服务的价值。同样，创新渠道的服务模式和系统标准也是起亚向新能源时代转变的前提和基础。

起亚已经加快了全国经销商店的SI 2.0升级，与国内大型经销商集团合作，加快一二线城市经销商网点发展，提升客户销售和服务体验，在起亚建立和运营核心商圈 Store，不断扩大品牌渠道网络，最大限度地扩大电动汽车销售渠道和品牌触点。

在充电基础设施方面，为了配合800V平台的实施，起亚除了提供国内主流充电运营商的个人家庭充电桩和基本充电服务外，还计划与壳牌合作建设800V快速充电桩品牌快速充电站，进一步扩大基本充电网络布局，完善补充能源服务生态系统。

在此过程中，起亚将逐步完成“用户思维”的基本概念转变，从线下延伸到在线。根据该计划，起亚还将推出一个新的品牌应用程序，作为一个数字用户体验中心，并使用“One touch service“开拓品牌私域生态，覆盖购车、用车、保养、服务、置换等全领域，全面升级用户体验。

起亚的未来会是什么，是左还是右？现在不能断言了。但可以肯定的是，从组织结构到价值体系，起亚正在努力调整帆船和航向。虽然痛苦和困惑是不可避免的，但它也让人们想起了未来学家托夫勒在他的《第三波》中所说的一段话：

所有的混乱都指向了一个新时代。

思考蓝图总比悲观无用好。

穿过布满暗礁的大海。