致2023呢?胜负未定

作者丨罗   超

崔力文

编辑丨别   致

2023呢？胜负未定。

在过去的几年里，长城用火煮油，鲜花盛开。站在数百万辆车的潮流上，长城正在飙升。无论是持续的新产品攻势，还是有效的价值链优化策略，长城都站在了自主品牌的核心区域。

独立与合资之间的博弈，几次变化，却总能在不经意间逼出长城的繁荣时期，打造业内津津乐道的独立三强格局。

转眼间，转型的巨轮轰鸣而来，竞争对手来势汹汹。大家都在期待每天进步一点的长城会如何寻势？从而实现与这个时代同频共振？

01

长城的2022

回顾长城的2022，答案浓缩在三个浓墨重彩的片段中。

魏牌的智能DHT三月初，摩卡DHT－PHEV上市，没有委婉的表达，没有讨论的空间，魏卡和长城强烈指出新势力的聚光灯，宣誓自己的技术主权，也试图通过新的技术体系和品牌定位为魏卡争取足够的高端势能和深度市场空间。

到2025年，哈佛品牌新能源车型销量将上升到80%；2030年，哈佛品牌正式停止销售燃油车。8月底，作为传统燃油车时代SUV国王，哈弗吹响了全面转向新能源的号角。

哈弗，图腾车型H6的混合动力向外界传达了一个非常清晰的信号——长城毫不犹豫地致力于电气化转型，这需要魏牌和欧拉的勇敢奔跑，也需要哈弗品牌的华丽转型。

时间是10月中旬，还是摩卡车？PHEV，但它已经在9000公里外的巴黎出现了。站在欧洲战场上，长城雄心勃勃，考虑在汽车诞生的大陆，从产品功能和市场领先逐渐上升到技术路线、底层结构和产品标准，真正在全球市场开辟第二条增长曲线。

如何通过技术创新推动高端品牌，深入挖掘差异化定位中的品牌价值；如何利用现有资源促进新能源转型，重塑电力授权中的品牌形象和市场定位；如何在不熟悉的全球化战场上建立一套两倍的运营机制，创造核心能力，支持长城的长期运营，这是2022年长城最重要的三件事，但结果似乎不令人满意。

岁月的残酷之处在于，没有人能永远站在顶峰，就像曾经独立的外国品牌正在迎接独立品牌的风雨一样，就像新力量疯狂地影响着传统企业的固有模式一样。

随着思维和布局的逐步深化，不熟悉的生活环境和价值观不可避免地将长城推向犹豫和犹豫，导致理想的果实失败。

2022年，长城汽车累计销量定格在106万辆，连续7年销量超过100万辆，但与2021年年销量128万辆相比，销量大幅下降16.6%。除了坦克品牌和海外市场的销量同比增长外，哈弗、魏牌、欧拉甚至长城皮卡都不同程度地进入了销量的痛苦期。

虽然商业帝国的周期性起伏并不少见，但吉利在2018年攀登150万辆车的巅峰后进入了漫长的调整期。

然而，看到比亚迪一路尘土飞扬，开启了新能源王朝，吉利和长安紧跟其后，释放了技术和产品势能。长城从独立三强中脱颖而出，总是有点不舒服。

面对这样的结果，总结了长城内部的不足:技术层面，受疫情影响，芯片供应不足；战略层面，新能源布局较早，但努力较晚，新能源产品尚未被大众认可。

新能源意想不到的冲击速度、行业价值不可阻挡的重构趋势、技术体系日新月异的迭代环境、供应链的供应状态、服务生态的巨大创新……在沉重的围困下，长城自然难言轻松。

02

长城的代价

然而，这只是长城在桌子上的缺点。没有说的是，难以放弃的利润需求限制了转型的速度，丰富多彩的品牌和产品争夺了内部转型资源。

2022年前三个季度，长城多项财务指标大幅增长，其中营业总收入994.80亿元，同比增长9.56%，净利润81.49亿元，同比增长64.80%。相比之下，遥遥领先的比亚迪净利润只有93.11亿元。

三年前，魏建军用生悬一线来形容长城的处境。不得不承认，魏建军对行业整体走势有着敏锐的洞察力。冬天来了，强烈的危机感让长城走上了提高企业效率和现金流、安全过冬的道路。

在2021年的业绩交流会上，长城为自己定下了2022年利润优先的经营方向。显然，从81.49亿的净利润来看，长城已经妥善实现了赚钱的既定战略目标。

面对新浪潮和不确定性，长城关注短期效益的选择是可以理解的。然而，长城必须面对处理企业短期效率与未来长期适应性之间的矛盾。

成本是多少？高利润的背后是基盘失败的无奈和高端急功近利。

长城依托强大的研发体系和产业链体系，具有通用的制造能力。不用说，它的优势在于优化成本控制，最大限度地提高规模效益。

缺点也很明显，即在类似的制造逻辑下，模型差异不够清晰，模型定位重叠，产品复杂，会导致资源难以发挥集中优势。

回顾哈弗两年前的产品盛宴，不难发现，一批新车型的出现，包括初恋、红兔和狗类，并没有实质性地创造出差异化、矩阵和有竞争力的产品结构。

当哈弗H6成为金牛座产品，不断输血，也在很大程度上限制了自身转型发展的时空。因此，当比亚迪、吉利等品牌加速渗透到主流新能源领域时，他们错过了新能源市场快速增长的时代红利。

这几乎直接导致哈弗进入了负增长的市场周期。事实上，哈弗在长城失去的22万个市场基盘中取得了70%以上的成就。

同时，为了进一步提高高价值产品的销售比例，长城不断调整产品结构，果断切割黑猫、白猫等基本车型，将资源转移到芭蕾猫和闪电猫身上。

如果芭蕾和闪电猫的市场定位足够准确，技术实力足够突出，欧拉的高端投资自然没有问题。但正是当他们探索到200000-300000的价值维度时，他们与汉朝Model 3.当核心产品发生碰撞时，缺乏足够的产品认可。仅仅依靠独特的品牌形象，欧拉或长城在新能源主流市场确实无法获得足够的发言权。

但此时，面对供应链成本的压力，当竞争对手咬紧牙关坚持敲门时，欧拉转而为利润，放弃了黑猫、白猫巨大的市场基板，使欧拉进一步进入个性利基市场领域，不容易获得流行的市场份额，好猫坚持，毕竟，不能支持芭蕾和闪电猫的崇高理想。

长城慢了一步，有时候先入为主很重要。

每一个成功的过去都可能会阻碍未来。如果我们看不到颠覆性的变化，那一定是我们被颠覆了。三年前，魏建军不断反思，试图在雾中为长城巨轮寻找下一个时代的方向，其中魏牌必须放在舞台的中心。

不可否认，魏牌一开始希望通过玛奇朵、拿铁等DHT作为市场基盘，产品完成了系统价值链的重建，然后通过摩卡DHT－PHEV为魏牌提供强大的产品和品牌势能，推动魏牌实现二次创业

然而，当比亚迪利用强大的供应链控制能力点燃新能源市场的熊熊烈火时，当长安、吉利甚至奇瑞纷纷跟进攻击新城时，魏牌不可避免地会感到尴尬。

它在一瞬间陷入了两难境地。在混合动力技术方面，它需要面对比亚迪强大的成本抑制，在智能建设方面不能像新力量那样形象鲜明。各种因果关系导致魏牌难以掌握市场定价权，陷入相当被动的局面。

30万的摩卡DHT－PHEV它不仅承载着长城高端化的雄心壮志，也承载着急于拉高产品溢价的欲望。

类似的纠缠和困惑也发生在沙龙上。产品定位的摆动和内部组织结构的动荡都将其推向了一个极其不确定的未来。沙龙肩负着高端化和新能源转型的两大使命。

更重要的是，从沙龙到欧拉，长城在全面的类别创新中透露出过度追求类别红利的趋势。长城似乎特别热衷于寻求差异化的产品定位，但未能在底层结构中赋予产品实质性的竞争力，使人们没有我，人们有我。

另一个关键问题是，一旦长城产品只代表一个狭窄的类别，品牌就失去了扩展扩展的可能性；盲目的剑定位，在时代变化的影响下，将不可避免地迎来加速衰落。就像诺基亚一样，它被困在塞班岛系统中，当苹果定义智能手机时，诺基亚的巅峰无法逃脱破产的命运。

甚至可以说，长城掀起的品类创新风暴本质上是一场资源有效分配的斗争。毫无疑问，大多数被称为品类创新的产品都无法逃脱。

有人会说，坦克品牌的脱颖而出就是品类创新的最佳例子。《C在维度上，这更像是对细分市场增长红利的错误把握，误认为是品类创新的全面胜利。

更重要的是，与芭蕾猫、机甲龙等创新类别相比，坦克300和坦克500都是基于强大的产品定义能力和技术体系，使坦克产品矩阵与竞争产品形成最大的差异化，可以在一段时间内对竞争对手形成技术壁垒和价格壁垒，这是坦克成功的关键。

03

长城，认清自己

各种各样的想法，无法理解市场的悲伤，迫使长城认识自己。

在当今自主崛起的竞争形式下，越是考验长城的战略决心和判断力。好消息是，在内外动荡中，长城的调整方向越来越明确，内部组织结构和发展战略逐渐稳定，表现出突破痛苦期、迎接新周期的姿态。

不久前，面对中国汽车市场的深入调整，长城降低了2023年的销售目标和净利润目标，将其调整为不低于160万辆和不低于60亿元

这不仅关系到员工的股票激励计划，也意味着长城收起了扩张的野心，安定下来，为未来谋划布局。

我们将根据我们职业生涯可持续增长的要求，在每个时期设定合理的利润率和利润目标，而不仅仅是追求利润最大化。在《华为基本法》中，有这样一个关于利润目标的声明。

毫无疑问，多年来，华为成功的秘诀之一不仅仅是追求利益最大化，更多的是扩大市场，让合作伙伴获得合理的回报，促进命运共同体的形成，从而实现职业联盟。

对于长城来说，它不再期望通过电气化给它不切实际的产品溢价，盲目追求短期效益，而是将利润目标设定在合理的范围内，努力打一场美丽的翻身战。

当然，长城想要打好这场翻身仗，回到自主三强的位置，关系到组织结构的调整、R&D体系的重构、供应链价值的构建……一系列的系统性问题需要长城改变良性的产业链生态。

此前，在极其残酷的内卷市场浪潮中，长城在营销领域再次发生了大刀阔斧的变化。

在保持现有品牌战略不变的营销改革结构的基础上，欧拉、沙龙、魏品牌、坦克分别组织和渠道整合，形成坦克+魏品牌、欧拉+沙龙、哈佛、长城皮卡四个业务板块，同时集中公司核心优势资源，重点关注哈佛品牌，越来越强大的长城汽车核心品牌。

不难发现，长城集中优势资源，加强战略协调，建立更清晰、差异化的品牌定位，不仅是其主要品牌应对市场变化的客观需求，也是企业深入参与未来竞争的必然选择。

对核心基板品牌进行重点资源投资，扩大销售规模价值；整合高端品牌，集中实现品牌向上；整合纯电动品牌，将产业势能转化为市场势能。依托长城背后强大的系统实力，六大品牌重新认识到各自的任务和使命，站在一边，互相观望。

哈弗，去年9月底H6 DHT－PHEV上市新闻发布会上，长城汽车CGO李瑞峰引用了非洲女作家丹比萨·莫约的名言——种树的最佳时机是十年前，其次是现在来概括哈弗和长城在新能源转型中的情况。

事实上，长城的转型形势迫在眉睫。原来追随者的定调让长城失去了六年，未来的每一分钟都至关重要。

2023年是决定发展轨迹的行业考验，将直接决定长城未来能走多远，能走多高。此前，企业内部组织的调整决定了战斗的方式、产业、技术和产品布局，决定了战斗的方式。

近两年来，长城在混合动力、纯电、氢能等关键技术布局开始释放技术势能，加上品牌营销、技术研发、供应链整合、生产制造、人才保障等维度，形成森林企业生态，这是长城新能源转型成功的基础。

可以看出，从传统发动机、变速箱等技术的创新，到核心三电技术、氢能的突破，再到智能驾驶、智能网络的加速转型，长城深入参与了整个产业链上下游的主要环节，蜂巢能源、蜂巢创新、潜在能源、最终智慧……更多的人都知道原本陌生的名字。

随着森林生态走出磨合期，逐步形成稳定的系统推广能力，长城可以有效整合资源，形成强大的内部协调机制，长城高科技子公司可以积极参与市场竞争，开放整个行业，拓宽未来价值边界。

风从青平的尽头开始，波浪在微浪之间。在新一轮的市场布局中，看似坚不可摧的产品结构、市场模式和消费理念似乎也开始重建，长城如何抓住机遇，在巨大的生态重建中，充分发挥内部孵化和外部投资组合模式的灵活性，确保各环节的支持，持续优化电气化进程是长城长期存在的关键驱动力之一。

吴晓波说，从2023年开始，未来的市场将永远属于长期主义者。

在突变的产业变革时期，坚持产业基本盘、产品优先、价值链优先的企业，在2023年成为退潮后的强者和幸存者。

2022注定不属于长城，2023呢？胜负未定。