理想汽车为什么要进行组织转型?

一年一度的中国电动汽车百人会论坛，是新能源汽车盛会，老板们围绕新能源汽车行业畅所欲言。

论坛的主题自然是电池、芯片、充电设施、自动驾驶等新能源产业的发展前景。

然而，理想汽车的代表李翔的演讲是一个不同的类别，与特定的产品和技术关系不大，而是关注新能源企业的组织变革和理想汽车发展过程的思考。

对于正在野蛮增长的中国电动汽车企业来说，这可能会有一些启发。

01

为什么要进行组织转型？

理想汽车是李翔的第三次创业。与前两次不同，电动汽车的制造和运营远比以往的企业形式和传统燃油汽车制造商复杂。

传统汽车公司有大量的供应商技术供参考，配件可以使用，理想的扩展电动汽车属于新的产品形式，不能应用现成的供应链，完全从零开始研发。

此外，理想是一家初创汽车公司，自然不能从一开始就提供大量的车型，只能采用直销模式，直接管理销售和售后服务。

这种售后概念也不同于传统概念，因为理想仍然是一家互联网公司，所以除了基本的机械维修钣金喷雾外，理想还负责软件的应用和更新。

在传统汽车公司看来，如此复杂的公司结构是难以想象的。

相当于开发硬件和软件，生产制造，管理销售团队，负责软件的实时更新，所有业务都要自己做。

在理想的汽车团队中，包括传统的汽车公司人员、互联网和零售人员、复杂的人员和业务组成，确实测试了领导团队的能力。

李翔计划向包括华为在内的世界优秀公司学习，以满足日益增长的规模和传统组织形式之间的矛盾。

将理想的原始职能组织转变为矩阵组织，分散化，让听到枪声的士兵做出决定。

矩阵组织解决了不同专业人员各自为政、效率低下的问题，保证了企业全流程业务的质量。

02

具体如何实施组织转型？

2022年，理想汽车营业额为452.9亿，但李翔的目标是千亿甚至万亿，组织转型也是为了匹配未来的发展和规模。

理想汽车不是一家小公司。改革不是一场暴风雨，而是IDP机制的早期引入，即“综合产品开发理念”。经过不断验证和调整，逐步向矩阵组织过渡。

自2021年以来，理想汽车实施IDP研发机制，首次开放产品定义、车辆研发、生产制造、营销推广，从市场角度完成车型整个生命周期规划，大大降低“项目盲目”上马或“叫好不叫座”的风险。

2022年底，理想汽车高管团队变阵，沈亚楠退出，原由他管理的供应链环节由马东辉负责，李翔直接负责销售。

在原战略部和产品部的基础上，理想汽车增加了五个部门，包括商业部、供应部、流程部、组织部和财务部，理想的组织矩阵由这七个横向部门组成。

此外，未来几年还将实施七个一级流程，包括DSTE(从战略到执行)、IPD(集成产品开发)、IPMS(综合产品营销与销售)、ISC(集成供应链管理)、BT&IT(统筹考虑业务转型和IT系统建设)、LTD(从引导到交易)、IFS(综合金融转型)。

2023年2月，原华为全球HRBP管理部部长李文志加入理想汽车，成为CFO办公室负责人，引导组织和流程变革。李翔预计将于2025年左右全面形成矩阵组织。

03

组织转型的结果如何？

李翔认为，理想ONE的成功或多或少存在一些偶然因素。向矩阵组织转型的目的是减少产品在有限资源下不受欢迎的可能性。

IDP流程实施后的第一款车是L9，它不是理想ONE的替代品，而是新产品定义下的车型。

去年理想L9上市第一个完整月销量突破1万，成为自主品牌首款起价超过40万，单月交付突破1万的车型。

L9不仅提高了理想品牌的价格高度，而且巩固了理想品牌在大型家用SUV市场中的地位。

SUV成功后，理想是否开发了教条主义汽车，而是专注于大型SUV，组织改革带来了强烈的战略决心。

即使转型还没有完成，转型带来的巨大能量也已经初步显现。李翔认为，到目前为止，它带来了三个实际效益。

一是将理想打造爆款的能力复制到新车型上。

二是理顺供应链和制造，产能不再受限。

三是提高了更多员工的经营意识，提高了公司的经营效率。

今年3月，理想汽车交付20823辆，同比增长88.7%，第一季度交付52584辆，同比增长65.8%。

按40万单价计算，理想汽车第一季度销量将达到210亿左右。如果能保持目前的势头，1000亿的目标就不远了。

结束语

自推出第一款产品以来，理想汽车一直存在诸多争议。在传统汽车企业眼中，理想的新能源技术不够先进；在新力量眼中，理想不如电动汽车纯净。然而，理想车型牢牢把握了SUV市场30万至50万之间的范围，成为这一价格范围的新标杆。

李翔曾经说过:“90%以上失败的企业不是业务问题，而是业务问题的表象，本质是组织能力和规模扩大，行业变化无法适应。” 也许，广大的朋友和商人可以从李翔的言论中得到一些收获。